公司的财务审计部门主要做什么工作

1. 公司的财务审计部门主要做什么工作

财务管理制度第一章总则第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。(三)积极为经营管理服务，通过财务监督发现问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。(四)厉行节约，合理使用资金。(五)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。(六)积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。(七)完成公司交给的其他工作。第三条公司财务部由财务经理、会计、出纳、和审计人员组成。第四条公司各部门和职员财会事务，必须遵守本规定。第二章财务工作岗位职责第五条财务经理负责组织本公司的下列工作：(一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金；(二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；(三)建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析，及时向总经理提出合理化建议。(四)组织领导财务部门的工作，分配和监督其他人员的工作任务，制定考核奖惩指标；(五)负责建立和完善公司已有的财务核算体系，生产管理控制流程，成本归集分配制度；(六)承公司领导交的其他工作。第六条会计的主要工作职责是：(一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备，数字准确，帐目清楚，按期报帐。(二)按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，当好公司参谋。(三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。(四)完成总经理或财务经理交付的其他工作。第七条出纳的主要工作职责是：(一)认真执行现金管理制度。(二)严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不认白条抵压现金。(三)建立健全现金出纳各种帐目，严格审核现金收付凭证。(四)严格支票管理制度，编制支票使用手续，使用支票须经总经理签字后，方可生效。(五)积极配合银行做好对帐、报帐工作。(六)配合会计做好各种帐务处理。(七)完成总经理或财务经理交付的其他工作。第八条审计的主要工作职责是：(一)认真贯彻执行有关审计管理制度。(二)监督公司财务计划的执行、决算、预算外资金收支与财务收支有关的各项经济活动及其经济效益。(三)详细核对公司的各项与财务有关的数字、金额、期限、手续等是否准确无误。(四)审阅公司的计划资料、合同和其他有关经济资料，以便掌握情况，发现问题，积累证据。(五)纠正财务工作中的差错弊端，规范公司的经济行为。(六)针对公司财务工作中出现问题产生的原因提出改进建议和措施。(七)完成总经理或财务经理交付的其他工作。第三章财务工作管理第九条会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。第十条会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计制度的规定。第十一条财务工作人员会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐，都必须在记帐凭证上签字。第十二条财务工作人员应当会同总经理公室专人定期进行财务清查，保证帐簿记录与实物、款项相符。第十三条财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理，并报送有关部门。会计报表每月由会计编制，财务经理负责审核，上报一次。会计报表须经财务经理、总经理签名或盖章。第十四条财务工作人员对本公司的各项经济实行会计监督。财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。第十五条财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或主管副总经理书面报告，并请求查明原因，作出处理。财务工作人员对上述事拖鞋/list.php/        .html

2. 企业管理部是什么部门

企业管理部相当于行政管理部，主要是日常行政事务和后勤。
企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。 行政管理体系担负着企业的管理工作；
企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。
企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。
依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织 ,是指企业的行政组织机构。
行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系 ,如厂长→车间主任→工段长→班组长 ;或公司总裁→部门经理→项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。

3. 做稽核专员有前途吗？有谁了解过“稽核专员”这个岗位？我在北京，去的是P2P的公司，本来是想要应聘“

没必要，说实话p2p这个行业你也做不久，万一公司以后跑路或者怎么的你也担不起责任，我以前就是做这个行业的

4. 互联网公司如何进行绩效考核？

（一）绩效考核单元 我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。  1、做好一个定位 做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？ 第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。 第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。  我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。  从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？ 这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。  要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。 所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。 绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。  2、打好两个基础 有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。  （1）做好定岗定编 为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。 现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。  （2）搞好薪酬设计 前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。  薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。 对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。  我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。  3、提供三个保证 要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。  （1）成立考核委员会 为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。  应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。  这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。  （2）建立相关表单 与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。 这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。  为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。  为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。  （3）把握系统平衡 把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。 职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。  生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。  个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。 另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。  作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。 搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。  4、重视四大步骤 有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。  （1）制定考核方案 绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。  绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。 除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。  （2）确定考核指标 根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。  从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。  生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。 对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。  对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。  考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。  各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况 。 这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。  （3）明确考核标准 考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。  对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。  对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。  对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。  下面举几个例子，对以上做个补充说明：  一是，职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两张皮”的问题，可以硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资就会低，那么，职能部门的奖金基数就低。  二是，奖励与处罚的公平问题。譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生这样级别的事故处罚2万元，就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象，这是不合理的。我们的做法，不是按处罚总额，而是按人均处罚额来对待。这样以来，无论是处罚还是奖励，都体现了相对公平的原则。  三是，对利润考核的问题。就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太高，因为利润的高低受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次，可按照“123”原则进行设定，也就是基层员工挂钩10%，中层挂钩20%，高层挂钩30%。  （4）开好考核会议 考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。  有三个问题需要注意：  第一个问题，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时激励作用。我们过去是“隔月考核”，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末最后一天为“考核日”。  第二个问题，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求。我们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题，因为我们作为上市公司的子公司，数据都是要按期上报总公司的。 第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核通报文件，通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的意见，对下月重点事项提出要求；二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩效奖金数额，以及奖惩事项，分别发给各个被考核单位。  （二）行为考核单元 行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。  行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据，是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度。  规章制度一定要具体，要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行业未必这样做。处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面，就特别强调了这个问题。  为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核？有四点原因：  一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。  二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。  三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响，跟着受处罚。 四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的；绩效考核，会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。  鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。  （三）专业考核单元 在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价，譬如对一个项目实施效果的评价，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。  对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人”的考核。专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。  专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。  专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题，进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。  因为行为考核各个企业都在进行，比较简单，容易操作，这里就不再展开论述。关于专业考核，我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作，这里做个简单的介绍。  我们的5S检查，成立了5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门，每月组织一次对全公司各个单位的专项检查，检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会，检查结果要进行全公司通报，并按规定进行处罚。 三、考核需要注意的五大问题 我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。  1、不要认为考核无所不能 无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段，考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核；进入发展期的企业，应该重视绩效考核；进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。有不少的企业，无限夸大绩效考核作用，其实，绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。我们应该清楚，绩效是干出来的，不是考出来的。  2、绩效考核不等于绩效管理 绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。绩效考核，是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。绩效管理，是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。在企业内部，我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。  3、不要把考核揽给我们自己 考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业，可以成立考核委员会，下设几个专业考核组；小一些的企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道，我们再强势，如果没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是这些年自己体会最深的一点。  4、绩效考核的周期不宜过长 绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。行为考核没有周期可言，可以随时进行检查，忙的时候可以松一些，把业务做上去；闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓。行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。  5、绩效考核的指标不宜太多 有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装，这是对绩效考核认识的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为，作为绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。

5. 建筑公司的经营部都要做些什么

　　建筑工程公司经营部是为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。
　　建筑工程公司经营部管理制度
　　1.经营部主要职责
　　1.1  负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。
　　1.2  负责工程预算、结算工作。
　　1.3  负责编制工料分析。
　　1.4  负责企业招投标的编制及具体实施工作。
　　1.5  负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。
　　1.6  负责内外业中经济指标的审核。
　　1.7  负责公司月结算及年结算的核算工作。
　　1.8  负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。
　　1.9  负责处理公司对外的经济纠纷。
　　1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。
　　1.11 负责组织本部门的体系运行工作。
　　1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。
　　1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。
　　2.预算员主要职责
　　2.1  必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。
　　2.2  必须参加图纸会审，违者负激励50元／次。
　　2.3  负责预结算书的编制与对外核算工作。
　　2.4  负责编制工料分析表。
　　2.5  负责审核外分包结算书。
　　2.6  负责内外业中经济指标的审核。
　　2.7  参与编制与建设单位往来的书面材料。
　　2.8  必须积极参加招投标工作。
　　2.9  协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。
　　2.10 预算员必须深入到施工现场。
　　2.11 负责项目部中体系运行相关记录。
　　3.工程合同管理
　　3.1  经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。
　　3.2  签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。
　　3.3  经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。
　　3.4  签订完的建设工程施工合同原件，，由经营部统一备案管理，两日内分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总 经理、项目经理、项目预算员。
　　3.5  负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业证件齐全有效。
　　3.6  依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经总经理审批后，方能签订正式合同。
　　3.7  分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。
　　3.8  签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内分别报送以下部f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一备案管理。
　　3.9  经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。
　　3.10 经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。
　　3.11 负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。
　　4.工程预、结算管理
　　4.1  预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心，有集体荣誉感。
　　4.2  预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早退，违返者每次负激励50元／次。    '
　　4.3  预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。
　　4.4  预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。
　　4.5  预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。
　　4.6  预算员必须熟练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定编制预、结算。
　　4.7  根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进度结算。每月20日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财务部。如不能按时完成，罚款50元／天。
　　4.8  每年l2月20日前做出年度结算，经审批后上报经营部、财务部。如跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算，经审批后上报建设单位，如不能按时完成，罚款50元／天。
　　4.9  工程竣工结算必须在工程竣工后l5天内完成，如拖期罚款50元／天。工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核单位核对结算的准备工作。
　　4.10 土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及预结算上报等工作。
　　4.11 负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结算一份。
　　4.12 甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。
　　5.工料分析管理
　　5.1  预算员要根据现场的进度安排，在每个月20日上报当月的实际工料分析表，经营部长审核后每月25日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项目部及经营部，如拖期负激励30元／天。
　　6.工程招投标管理
　　6.1  招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并负责标书的装订包装工作。
　　6.2  经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。
　　6.3  经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最终投标报价提供真实依据。
　　6.4  经营部必须对招投标资料严格保密，严禁向他人泄露，损害公司利益，如查出每次负激励l0000元以上，直至追究刑事责任。

6. 社保局稽核制度机制风险是什么

　　给您提供一份《风险控制管理制度》范本，希望对您有所帮助！

　　第一章 总则

　　第一条为规范四川国栋建设股份有限公司（以下简称“公司”）的风险管

　　理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全稳健运

　　行，提高经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证

　　券法》、《上海证券交易所股票上市规则》、《公司章程》等相关法律、法规，

　　结合公司生产经营和管理实际，制定本制度。

　　第二条本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证：

　　1、将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。

　　2、实现公司内外部信息沟通的真实、可靠。

　　3、确保法律法规的遵循。

　　4、提高公司经营的效益及效率。

　　5、确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害

　　性风险或人为失误而遭受重大损失。

　　第三条公司风险是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响。

　　第四条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、

　　经营风险、财务风险和法律风险。

　　1、战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负

　　面因素。

　　2、经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素。

　　3、财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。

　　（1） 财务报告失真风险。没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组

　　织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告

　　和信息披露不完整、不准确、不及时。
　　（2） 资产安全受到威胁风险。没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消

　　失。

　　（3） 舞弊风险。以故意的行为获得不公平或非正当的收益。

　　4、法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定以及上市的

　　证券监管规定，影响合规性目标实现的因素。

　　第五条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风

　　险。

　　第六条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。

　　第七条本制度适用于公司本部及下属分（子）公司。

　　第二章 风险管理及职责分工

　　第八条公司各职能部门和业务单位风险管理第一道防线；内部审计部门和

　　董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理

　　第三道防线。

　　第九条公司业务管理部门在风险、控制管理方面的主要职责：

　　1、公司业务管理部门按照公司内控部门制定的风险评估的总体方案，根据

　　业务分工，配合内控项目组识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反应方案。

　　2

　　2、根据识别的风险和确定的风险方案，按照公司确定的控制设计方法和描

　　述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：

　　建立控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和

　　程序文件等。

　　3、组织控制制度的实施，监督控制制度的实施情况，发现、收集、分析控

　　制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施，对于重大缺陷和实质性漏洞，除向

　　部门分管领导汇报情况外，还应向公司内控项目组反馈情况，以便公司内控项目

　　监控内部控制体系的运行情况。

　　4、配合内部审计等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进行调

　　查、处理。

　　第十条　分（子）公司、控股公司的风险管理和职责分工的设置，分别参照

　　上述第八条、第九条的规定制定。

　　第三章 风险管理初始信息的收集

　　第十一条　广泛、持续不断地收集与公司风险和风险管理相关的内部、外部

　　初始信息，包括历史数据和未来预测，应把收集初始信息的职责分工落实到各有

　　关职能部门和业务单位。

　　第十二条　在战略风险方面，广泛收集国内外公司战略风险失控导致公司蒙

　　受损失的案例，并收集与公司相关的宏观经济政策、技术环境、市场需求、竞争

　　状况等方面的重要信息，重点关注本公司发展战略和规划、投融资计划、年度经

　　营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据。

　　第十三条　在财务风险方面，广泛收集国内外公司财务风险失控导致危机的

　　案例，收集与公司获利能力、资产营运能力、偿债能力、发展能力指标的重要信

　　息，重点关注成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务

　　流程或环节。

　　3

　　第十四条在经营风险方面，广泛收集国内外公司忽视市场风险、缺乏应对

　　措施导致公司蒙受损失的案例，收集与公司产品结构、市场需求、竞争对手、主

　　要客户和供应商等方面的重要信息，对现有业务流程和信息系统操作运行情况进

　　行的监管、运行评价及持续改进，分析公司风险管理的现状和能力。

　　第十五条在法律风险方面，广泛收集国内外公司忽视法律法规风险、缺乏

　　应对措施导致分公司蒙受损失的案例，收集与公司法律环境、员工道德、重大协

　　议合同、重大法律纠纷案件等方面的信息。

　　第十六条公司对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、

　　组合，以便进行风险评估。

　　第四章 风险评估

　　第十七条公司风险评估主要经过确立风险管理理念和风险接受程度、目标

　　制定、风险识别、风险分析和风险反应等五个基本程序来进行。

　　第十八条确立公司风险管理理念和风险接受程度是公司进行风险评估的

　　基础。

　　1、公司风险管理理念是公司如何认知整个经营过程（从战略制定和实施到

　　公司日常活动）中的风险为特征的公司共有的信念和态度。公司实行稳健的风险

　　管理理念，对于高风险投资项目采取谨慎介入的态度。

　　2、风险接受程度是指公司在追求目标实现过程中愿意接受的风险程度。一

　　般来讲，公司可将风险接受程度分为三类：“高”、“中”、或“低”。公司从

　　定性角度考虑风险接受程度，整体上讲，公司把风险接受程度确定为“低”类，

　　即公司在经营管理过程中，采取谨慎的风险管理态度，可以接受较低程度的风险

　　发生。

　　公司的风险接受程度选择也与公司的风险管理理念保持一致。

　　4

　　第十九条目标制定是风险识别、风险分析和风险对策的前提。公司必须首

　　先制定目标，在此之后，才能识别和评估影响目标实现的风险并且采取必要的行

　　动对这些风险实施控制。公司目标包括战略目标、经营目标、合规性目标和财务

　　报告目标四个方面。目标确定必须符合国家的法律法规和行业发展规划，符合公

　　司战略发展计划，符合上交所证券监管机构的规定。

　　第二十条　风险识别就是识别可能阻碍实现公司目标、阻碍公司创造价值或

　　侵蚀现有价值的因素。公司可以采取问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析

　　政策分析、行业标杆比较、访谈法等识别风险。

　　第二十一条　分析主要从风险发生的可能性和对公司目标的影响程度两个

　　角度来分析。风险分析方法一般采用定性和定量方法组合而成。在风险分析不适

　　宜采取定量分析的情况下，或者用于定量分析所需要的足够可信的数据无法获

　　得，或者获取成本很高时，公司通常使用定性分析法。

　　公司对风险进行分析，确认哪些风险应当引起重视、哪些风险予以一般关注，

　　对于需要重视的风险，再进一步划分，分别确认为“重要风险”与“一般风险”，

　　从而为风险对策奠定基础。风险的重要程度的判断主要根据风险发生的可能性和

　　影响程度来确定的。

　　1、如果风险发生的可能性属于“极小可能发生”的该风险就可不被关注。

　　2、如果风险发生的可能性高于或等于“可能发生”，且风险的影响程度小，

　　就将该类风险确定为一般风险。

　　3、如果风险发生的可能性等于或高于“风险可能发生”，且风险的影响程

　　度大，就将该类风险确定为重要风险。

　　第二十二条　对策。公司在进行风险分析后，应该根据风险分析结果，结合

　　风险发生的原因选择风险应对方案：规避风险、接受风险、减少风险或分担风险。

　　5

　　1、规避风险：推出产生风险的各种活动。规避风险的例子可能有退出使用

　　一条生产线、停止向一个新的地理区域市场扩大业务，或者出售公司的一个分支。

　　2、减少风险：采取行动减少风险的可能性或降低风险影响程度或两者同时

　　降低。减少风险一般涉及大量的日常经营决策。

　　3、分担风险：通过将风险转移或者分担部分风险来减少风险的可能性和影

　　响。常见的方法包括购买保险产品、实施期货的套期保值交易或将某一活动外包。

　　4、接受风险：不采取任何行动去影响风险的可能性或影响。风险分析后，

　　确定风险应对方案时，公司应考虑以下因素：

　　1、风险应对方案对风险可能性和风险程度的影响，风险应对方案是否与公

　　司的风险容忍度一致。

　　2、对方案的成本与收益比较。

　　3、对方案中可能的机遇与相关的风险进行比较。

　　4、充分考虑多种风险应对方案的组合。

　　第五章 管理解决方案

　　第二十三条 司根据风险应对策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风

　　险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉

　　及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采

　　取的具体应对措施以及风险管理工具。

　　第二十四条经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡

　　的原则，公司制定风险解决的内控方案，针对重大风险所涉及的各管理及业务流

　　程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把

　　关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

　　6

　　第二十五条制定合理、有效的内控措施，包括以下内容：

　　1、建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、

　　条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权作出风险性决定；

　　2、建立内控报告制度。明确规定报告人于接受报告人，报告的时间、内容、

　　频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；

　　3、建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、 条

　　件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；

　　4、建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各

　　有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；

　　5、建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；

　　6、建立内控考核评价制度。具备条件的公司应把各业务单位风险管理执行

　　情况与绩效薪酬挂钩；

　　7、建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预

　　警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；

　　8、建立健全公司法律顾问制度。大力加强公司法律风险防范机制建设，形

　　成由公司决策层主导、公司法律部牵头、公司法律顾问提供业务保障、全体员工

　　共同参与的法律风险责任体系。完善公司重大法律纠纷案件的备案管理制度；

　　9、建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：

　　授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的

　　重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人

　　员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。

　　7

　　第二十六条　公司应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，认真组织实

　　施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位。

　　第六章 风险管理的监督与改进

　　第二十七条　公司建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部

　　门和业务单位的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为

　　风险管理监督与改进奠定基础。

　　第二十八条　公司各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查

　　和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送公司风险管理职能

　　部门。

　　第二十九条　公司内部审计部门定期或不定期对各有关部门和业务单位能

　　否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监管评价，监督评价报告应

　　直接报送董事会或董事会下设的审计委员会。此项工作也可结合年度审计、任期

　　审计、离任审计或专项审计工作一并开展。

　　第七章 附则

　　第三十条　本制度由公司董事会负责解释。

　　第三十一条　本制度自董事会通过之日起执行。

7. 做账需要注意什么？

如何做好会计工作 
一、会计工作目标 
1. 按会计准则和制度要求，为有关各方了解企业财务状况(资产负债表)、经营成果(利润表)、现金流量(现金流量表)提供报表及相关信息，并据以作出经济决策、经济管理： 

2. 按内部管理对人员考核要求，为评价企业中高层领导人经济责任地履行情况提供会计依据； 

3. 按内部管理对经济管理要求，为加强内部经济管理，提高经济效益提供会计信息； 

4. 按税法要求，为企业纳税提供原始凭证和依据。 

二、为实现上述目标，会计部门应做好三项基础工作，并承担会计责任。 

1. 建立健全内部控制制度； 

内部控制是为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。 

在充分考虑企业控制环境的条件下，要求会计系统做到：确认并记录所有真实的交易；及时充分描述交易，以便对交易做适当的分类；计量交易的价值，以便记录其适当的货币价值；确定交易发生的期间，以便将交易记录在适当的会计期间；在会计报表中适当地表达交易(业务)和披露相关事项。建立健全控制程序：(1)交易(业务)授权；交易(业务)必须是管理人员在其授权范围内而存在和发生的，分为一般授权和特殊授权。一般授权是在公司规章制度中列明权限，解决权限范围内、普通的业务活动；特殊授权是在上级领导或最高领导的单次特准授权，解决权限范围外、非正常的业务活动。(2)职责划分；根据企业的具体情况、领导授权，在考虑节约成本的情况下，设置各部门、各岗位，建立、健全各部门、各岗位之间相互衔接、监督、复核、牵制制度。严禁一人完成一项或多项业务，保障业务的发生，有专人负责，有一人或多人的监督和复核。(3)凭证与记录控制；对原始业务凭证进行编号民，保证所有业务均已记录和没有交易被重复记录。对原始凭证的保管、查阅、销毁制定制度。(4)资产接触与记录使用；对资产的安全保卫、保管，防止毁损，限制非相关人员接近资产和重要资产记录。(5)独立稽核；验证由另一个人或部门执行的工作和验证所记录金额估价的正确性。 

建立、健全内部控制制度，是企业财务部门和管理当局的责任；是加强内部经济管理，提高经济效益的基础，是评价企业管理人员对企业整体管理、有效控制基础。 

2.保护资产安全和完整； 

企业的资产不是单一的，也不是固定不变的。在企业的运转过程中，资产不断地改变其存在的形式，先以货币资金的形态存在，购入固定资产，原材料，劳动力等，在生产中转化为产品成本，期间费用，或直接进入销售领域，携带附加利润在销售中再变成货币。这一实物流转存在于企业不同的部门、岗位之间，按一定先后次序进行得，周而复始，永不停息。 

建立、健全资产地确认、计量、验收、领发、和盘点制度，是保护资产安全、完整的必经程序。各部门应对本部门掌控资产的安全与完整负责，如保卫部门应对公司的整体资产防盗负责；仓库部门应该对入出库物资负责，对入库存货进行验收、对存货地领发进行监督；生产部门应该对车间在产品的保管、生产负责，准确核算领用及耗用原材料，耗用劳动力及制造费用；销售部门应该对现销和代销商品负责收回现金资产。 

财务部门应该从整体角度考虑资产地安全、完整，对各个部门的资产进行定期不定期盘点、复核、监督、检查。企业地运转是建立在资产地运转基础之上得，保护资产地安全完整，是各个部门的根本目标和基础，是加强企业内部经营管理的重要内容。 

3.保证会计资料真实、合法和完整。 

资产在各部门、各岗位地流转，留下足迹就是原始的会计资料。会计资料，保证业务得真实性，没有多计；保证业务得完整性，没有少记；保证业务得合法法性，遵守相关的会计制度、准则、法规和企业具体得操作要求，为防止企业员工的错误与舞弊，评价企业领导人的业绩，会计报表地建立，纳税报表地建立，提供了必不可少的依据和评价基础。 

为此，必须保证会计资料的质量。必须遵守：客观性原则，内容真实，数字准确，资料可靠；可比性原则，横向可比，同期可比；一贯性原则，纵向可比，前后期可比；相关性原则，有用性；及时性原则，时效性；明晰性原则清楚明了。 

以上所述均为对财务会计工作整体及理论上地要求，! 

三、对于实际具体工作而言，财务会计应做好以下6项工作! 

1. 记录编制原始会计凭证； 

2. 按原始凭证编制材料费用汇总、分配表；总成本和单位成本计算表，科目明细表等 

3. 按原始会计凭证记录明细帐； 

4. 按各汇总表，明细表记录总帐。 

5. 按总帐、明细帐，原始会计凭证记录纳税表报表 

6. 按已汇总会计报表和原始会计凭证编制汇总，合并会计报表。 

做好上述1------6项工作，应根据单位(公司、企业)具体要求和情况确定各项会计工作的 

对于实际具体工作而言，财务会计应考虑、研究好以下3方面业务! 

1. 对特殊会计业务研究，理解与应用： 

如：外币业务；借款费用，资本化、还是费用化；租赁业务，经营租赁和融资租赁，债务重组；非货币交易；会计政策、会计估计变更，会计差错更正；关联方关系及交易；商品期货业务；合并报表业务，等等!!!! 

2. 具体会计政策、会计方法地应用： 

如：发出存货用实际成本法，还是计划成本法；固定资产采用直线法、工作量法折旧，还是用加速折旧法折旧；成本计算采用品种法、分批法、还是分步法，是否单独进行废品损失和停工损失核算；应收帐款采用备抵法中的余额百分比法、账龄分析法、赊销百分比法；所得税采用应付税款法还是纳税影响会计法，纳税影响会计法是采用债务法还是递延法；等等!! 

3. 税法知识地学习、运用有!! 

做为一名会计人员应该对国家的税法知识全面了解和运用，合理避税，减轻企业税负，这也是会计人员的基本技能之一。例如：大连属东北老工业基地范围之内，生产性企业固定资产和无形资产折旧年限最高可缩短40%，这一优惠税收政策有三方面好处：(1)；减轻企业税负，为发展提供资金(2)；因为延后交税，获取货币时间价值(3)缩短投资风险期间；再如：外商投资企业的税收优惠政策，低税率；外企不交税种，房产税、城镇土地使用税、车船使用税、城镇建设及教育费附加等。 

当然会计工作还包括管理会计，这时对会计信息地处理和加工，就考虑货币时间价值、差额成本，机会成本，重置成本等，为企业投资决策提供依据和参考。

8. 根据ISO9000中公司内审，各个部门需要准备什么材料？

质量手册、程序文件、质量计划和记录；合同要求等。
按照内审程序规定，制定年度审核计划，管理者授权成立审核组，由审核组长制定专项审核活动计划，准备审核工作文件，通知审核。工作文件的准备主要为审核所依据的标准和文件、现场审核记录、不合格报告等。
标准和文件必须是有效版本，必须已在现场实施。它们主要有：ISO9001标准；质量手册、程序文件、质量计划和记录；合同要求；社会要求（有关法律、法规和卫生、生态要求）；有关质量标准（包括产品、设备、材料、环境、方法、人员等产品、资源性标准）。

扩展资料：
内部质量审核的相关要求规定：
1、应加强对审核后的区域、过程的实施及纠正情况进行跟踪审核，并在紧接着的下一次审核时，对措施的实施情况及效果进行复查评价，写入报告，实现审核闭环管理，以推动连续的质量改进。在任何组织中，从审核得到的真正益处最终均来自“自身”的审核。
2、现场审核结束后，应提交审核报告。工作内容包括：审核报告的编制、批准、分发、归档、考核奖惩，纠正、预防和改进措施的提出，确认和分层分步实施的要求。
3、以首次会议开始现场审核。审核员运用各种审核方法和技巧，收集审核证据，得出审核发现，进行分析判断，开具不合格项报告，并以末次会议结束现场审核。审核组长应实施审核的全过程控制。
参考资料来源：百度百科-内部质量审核