稻盛和夫的阿米巴经营适合所有企业吗？

1. 稻盛和夫的阿米巴经营适合所有企业吗？

很多人都知道稻盛和夫的阿米巴经营，甚至有些公司还会去日本专门学习，但是他并不适用于所有的中国企业。我们先来具体看看这个经营理念的几个重点：
第一，实现全员参与经营。就是公司的每个员工都参与公司东经营管理，都可以对公司的经营提出自己的意见。

第二，把个人的所有工作都跟利润考核联系起来，让员工有清晰的 目标感；
第三，公司的所有政策全部公开，高度透明；
后面还有两点是上下的统一协调和领导力，这对很多企业都一样。而我觉得不适合就是上面三点。我们一个个来分析下：

第一点，全员参与当然是很好，但是这有个条件，必须所有的员工都有这样的知识水平。在我们中国，很多企业的员工知识水平不是很高，尤其一些以加工资制造为主的企业，员工根本没有任何经营意识，这个显然是行不通；
第二点，每个员工的考核都跟利润结合起来。这个对数据的可靠性要求十分高，在咱们中国很难达到，这是其一。另外一点就是，很多互联网公司，有些岗位的利润无法计算出来，比如有些岗位就是喂了引流，但是很难算出他引流一个粉丝的利润。就算可以算出，为了计算这个事情，必须增加很多财务的人员，这对很多小型的互联网企业无疑是增加了成本。

第三点，政策完全透明。这个在中国的很多行业更是行不通，这对企业和员工双方的信任度极高。我们知道很多行业的政策是属于行业机密，一旦泄露对企业的损失很大，所以这个对很多企业是个有风险的事情。
不过有一点，他提出的全员参与这个理念是十分好的，只是我们要改成具有中国特色的阿米巴经营模式。

2. 稻盛和夫的阿米巴经营适合所有企业吗

稻盛和夫的阿米巴经营是适合所有的企业阿米巴经营在京瓷（制造业）、KDDI（通信业）、日航空（航空业）都取得了巨大成功。而京瓷集团又是一家由230家企业构成的巨型企业，业务范围原材料、产品、设备提供、机器制造、通信服务、酒店、经营咨询及娱乐等广泛的内容，这些企业都是采用阿米巴经营模式，这足以说明阿米巴经营是能够被快速复制，适用于诸多行业的。但是在推行阿米巴经营之前，我们需要充分考虑到中国企业的实际情况并结合自己公司的业务特点来量身定制，而不是盲目照搬照抄日本的阿米巴。道成咨询由田和喜老师创立于2008年，至今为止，服务超过了10000家企业的阿米巴经营模式的导入推行，拥有广泛的行业推行案例与经验。

3. 稻盛和夫阿米巴经营模式是怎样的？

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电电(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会记学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍)，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

4. 稻盛和夫阿米巴经营模式是什么？

这个模式指的是在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体， 通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
将各个部门拆成独立营运的利润中心，并且由堪当大任、有经营概念的人作为负责人。合伙人制和其精神有些类似，只是由于日本没有类似的经营制度，所以稻盛和夫不得不变通出这样的一种经营模式。
稻盛和夫不是管理专家，所以他脑中没有那些条条框框的管理法则，他的思维完全来自于对企业体运作的观察、以及对社会、经营环境、消费者的同理心。这套方法是从日本的土壤中演化出来，一方面淘汰掉不合时宜的制度，而另一方面却又适合当地的文化与风土民情。

扩展资料
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
阿米巴经营模式之所以好，不仅只是因为它能够应对复杂多变的市场环境，还能够改善企业中的官僚作风、人浮于事的状态。它也能够彻底激发员工的斗志和激情，使他们更好地将精力投入到工作中来。
参考资料来源：中国知网—阿米巴经营模式的应用研究

5. 稻盛和夫阿米巴经营模式是怎样的

转载以下资料供参考

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

6. 稻盛和夫阿米巴经营模式是怎样的

稻盛和夫说阿米巴经营的精髓

7. 稻盛和夫阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。
当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身，可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业-京瓷和第二电信，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩。

作者介绍
稻盛和夫，出生于日本鹿儿岛县鹿儿岛市，在鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，这两家公司在他的有生之年进入世界500强。
他建议领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三，他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。

8. 稻盛和夫阿米巴经营模式

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电电(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会记学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍)，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。