如何解决员工对绩效考核不满的问题

1. 如何解决员工对绩效考核不满的问题

首先员工有权对自己的绩效考核结果进行申诉，统一由人力资源部进行受理。
产生不满的原因以及解决办法如下：奖金比自己预期要“低”；需要了解员工预期奖金是多少，是否可以实现，并告知奖金是如何计算的，具体参考依据是什么。定性评估指标不满；员工的考核是依据一定的指标或者平台，将麦塔在线平台的结果进行公示，确保公平公正，做到透明化，员工如果有任何建议有利于公司发展可虚心采纳。

最重要的是，做好内部沟通，良好的沟通可以有助于企业的长足发展。

2. 如何解决员工对绩效考核结果不满的问题

首先员工有权对自己的绩效考核结果进行申诉，统一由人力资源部进行受理。
产生不满的原因以及解决办法如下：奖金比自己预期要“低”；需要了解员工预期奖金是多少，是否可以实现，并告知奖金是如何计算的，具体参考依据是什么。定性评估指标不满；员工的考核是依据一定的指标或者平台，将麦塔在线平台的结果进行公示，确保公平公正，做到透明化，员工如果有任何建议有利于公司发展可虚心采纳。

最重要的是，做好内部沟通，良好的沟通可以有助于企业的长足发展。

3. 员工对绩效考核的不满如此之多，这是为什么？

绩效考核之所以不得人心，是因为考核方案的制定偏离了本来的初衷，绩效考核变成了约束员工的条例，上下班的打卡、工作中的定位、不定时的抽查以及详细的不能再详细的制度，都会给员工带来了很大的压力和焦虑，当然不得人心，同时也会抹杀了员工的积极性。好的绩效考核方案，一定是充满了人性化并能够有效的激励员工由内而外的爱上工作，是增长性的充分调动员工的积极性，让员工对绩效的产值，只有充足的动力。

形式主义凸显；有些绩效严格的规定了上下班的时间，甚至晚来十分钟早走十分钟都有可能受到一定的惩罚。那么试想如果人在公司而思想已不在公司那么也不会为公司创造价值，而人不在公司而思想，在公司的事务上，同样可以为公司创造价值，有些事情何必流于形式？而浪费了公共资源的。事无巨细缺少自由；绩效考核从字面上理解，应该是成绩和效果的考核与评定。有些时候管理者更多的应该关注的是结果，而不是注重其中的过程，要从结果出发想尽一切办法来帮助员工提高工作效率。那么一定是要充分调动员工的积极性主动性，给予员工一定程度的自由空间，不要把考核绩效制定的那么细。

绩效考核的定位是帮助而不是检查；其实每个员工的能力提高了公司的效益也就随之提高，那么绩效考核最根本的目的是提高员工的工作能力与业务素质，能够帮助员工发现不足，真诚的提出改进的策略，让员工找到更适合自己的工作方法。绩效考核最理想的状态，应该是员工与企业双赢，在员工提高自身素质的同时实现企业的最大盈利，是让员工产生动力，而不是增加员工的压力。

4. 如何解决员工对绩效考核不满的问题

 如何解决员工对绩效考核结果不满的问题  首先员工有权对自己的绩效考核结果进行申诉，统一由人力资源部进行受理。  产生不满的原因以及解决办法如下：奖金比自己预期要“低”；需要了解员工预期奖金是多少，是否可以实现，并告知奖金是如何计算的，具体参考依据是什么。定性评估指标不满；员工的考核是依据一定的指标或者平台，将麦塔线上平台的结果进行公示，确保公平公正，做到透明化，员工如果有任何建议有利于公司发展可虚心采纳。  最重要的是，做好内部沟通，良好的沟通可以有助于企业的长足发展。
  如何解决员工不认可绩效考核结果的问题  员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?  第一步：问题出在哪里  首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设定合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。  第二步：主要责任人是谁  员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈资讯比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。  第三步：用制度证据来说话  员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。  第四步：至于如何应对?  可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程式合规。  第五步：真诚帮助员工提升绩效  当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
  如何解决绩效考核中强制分布的问题  考核结果不能呈现分级的情况，除了全部门确实绩效优异的情况外，还容易出现在考核者将绩效考核与绩效管理混为一谈、不愿进行绩效评价，不能正确理解绩效管理本质的部门。
  如何解决绩效考核中销售目标浮动大的问题  中国大部分企业中，都会存在这样一种情况，那就是小老板的思想，以绩效工资的方式来控制人力资源成本。换句话说，就是通过考核的方式来降低人力成本支出。  负激励大于正激励，最直接的影响就是导致各部门对绩效工作产生牴触情绪，进而导致员工工作**慢慢消退，人心涣散，最终结果就是离职率升高，人才不断流失。  所以，在做绩效管理的过程中，需要做到正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。  这种方法只是评价正负激励度。  例如：  1）绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内；绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大；绩效工资中位值为11481元。  2）激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%；②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用；且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
  实行员工绩效考核遭到排斥，要如何化解员工对绩效的  绩效考核的目的是为了提高公司的整体运营和员工个人工作能力。如果员工牴触情绪较为强烈，那么首先你要确认绩效考核的制定标准是否符合公司目前的运营状况。如果标准太难以完成或者执行，那么需要进行调整。  另外，要对各个部门的负责人先进行引导和沟通，只有他们支援你的绩效考核了，才能进一步往下推进。千万不要绕开一线管理人员，那样很难推进与执行。  再就是，在绩效考核推进初期，你必须树立绩效考核达标典型和未达标典型，拉开评分差距，不能一锅粥混著煮。要让员工看到动力和希望，适当的用金钱来鼓励和 *** 员工。
   
  怎么解决员工不认可绩效考核结果的问题  1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。  2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。  上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。  3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。  4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。  请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。  员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?  第一步：问题出在哪里  首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设定合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。  第二步：主要责任人是谁  员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈资讯比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。  第三步：用制度证据来说话  员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。  第四步：至于如何应对?  可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程式合规。  第五步：真诚帮助员工提升绩效  当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。  小结： 在企业管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。
  如何解决定岗定编，薪酬管理，绩效考核这些问题  1）建议对岗位特点进行分析，从管理特点、岗位性质等方面进行分类，分类的目的是需要根据不同类别的岗位设计薪酬与绩效管理具体细节；  2）设计整体的考核体系。包括考核谁，考核周期多长，考核什么内容，怎么考核，谁来参与评分等问题都要一个一个搞清楚。这部分比较复杂，需要根据不同类别的岗位具体分析而定，但也有一般性的参考原则，比如对于高阶管理人员就不宜采用月度或季度考核，因为管理成果无法短期内显现，对于对来评分方面，不能光是360度，这样没有原则也不行。  3）考核结果如何应用，就要考虑和薪酬的关系。  4）建议使用一套绩效管理系统软体，可以试一下晶北绩效管理系统。其实实施系统的过程，也是进行绩效和管理体系重构的过程。
  绩效考核常见误区有哪些？如何解决  绩效考核常见误区：  一、考核目的不明确  很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、专案设定以及权重设定等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。  二、考核缺乏标准  目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。  三、考核方式单一  在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关资讯的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。  四、职工对考核体系缺乏理解  有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。  五、考核过程形式化  很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。  六、考核结果无反馈  表现形式一般有二种：  一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。  第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。  七、考核资源的浪费  企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关资讯的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核资讯资源。这些资讯资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核资讯资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效资讯资源巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核资讯成为威慑员工的工具，而不是利用考核资讯资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。  八、错误地利用考核资源  考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。  九、考核方法选择不当  业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。  十、考核者心理、行为上的错误  考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：  1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；  2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格型别进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。  3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。
  如何解决绩效考核中“干的越多，扣得越多”  如果出现这种问题，只能是说明绩效考核的条款出了很大的问题！绩效考核目标制定的原则是解决问题导向，是员工努力方向的指标，每个岗位都可以有很多考核指标（指标库），但每个月考核的主要指标不应超过五个，且都应该能够资料化。能够提高绩效的考核指标才是有价值的，如果出现“干的越多，扣得越多”，你们就应该好好考虑下你们制定的游戏规则是不是出了很大的问题！
   

5. 如何向领导表示对绩效考核不公平

首先你要明确谈判目标

也就是沟通想达到的结果，并且确定目标的上限和下限，上限是你最希望达到的结果，下限是你最低能接受的结果。

比如：你平时表现考核结果为80分，但你从不迟到不早退，请假的情况都很少，工作中也积极配合他人，所以你认为考核分数应该是90分，最少也是85。【摘要】
如何向领导表示对绩效考核不公平【提问】
亲您好【回答】
首先你要明确谈判目标

也就是沟通想达到的结果，并且确定目标的上限和下限，上限是你最希望达到的结果，下限是你最低能接受的结果。

比如：你平时表现考核结果为80分，但你从不迟到不早退，请假的情况都很少，工作中也积极配合他人，所以你认为考核分数应该是90分，最少也是85。【回答】
确定谈判的战略

第一：摆事实依据

这要求充分的对考核的结果做出分析，为什么是给80分，20分扣在哪儿？切实的提出反对的理由。

第二：做出让步

只要能达到目的，你愿意做出哪些让步？比如任劳任怨，加班加点等等【回答】
预估对方的策略

你要预估提出要求后，对方会有哪些反应，并及时做好应对的方案，免得谈判时因为情绪激动而导致谈判失败。【回答】
给出你的底线

如果不能满足你的目标，你会做出哪些动作？比如工作懈怠？不再免费加班？甚至辞职等。【回答】

6. 如何解决员工不认可绩效考核结果的问题

1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。
上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?
第一步：问题出在哪里
首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设置合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。
第二步：主要责任人是谁
员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。
第三步：用制度证据来说话
员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。
第四步：至于如何应对?
可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程序合规。
第五步：真诚帮助员工提升绩效
当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
小结： 在企业管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。

7. 怎么解决员工不认可绩效考核结果的问题

1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。
上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?
第一步：问题出在哪里
首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设置合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。
第二步：主要责任人是谁
员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。
第三步：用制度证据来说话
员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。
第四步：至于如何应对?
可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程序合规。
第五步：真诚帮助员工提升绩效
当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
小结： 在企业管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。

8. 员工不认可绩效考核结果，怎么办

与员工进行沟通呀，了解为啥不认可？帮助员工进行绩效改进。
　绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。
　　
　　绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作？
　　
　　1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；
　　
　　2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；
　　
　　3、帮助员工清除工作的障碍；
　　
　　4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；
　　
　　5、提供必要的资源支持和智力帮助；
　　
　　6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
　　
　　绩效沟通时管理者可采取以下方式：
　　
　　1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；
　　
　　2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
　　
　　3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
　　
　　4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；
　　
　　5、非正式的沟通；
　　
　　6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
　　
　　绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。
　　
　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。
　　
　　第三步：绩效考核——绩效评价的沟通
　　
　　在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
　　
　　第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通
　　
　　绩效反馈面谈沟通应注意到：
　　
　　1、建立与维护彼此间的信任；
　　
　　2、清楚的说明面谈的目的；
　　
　　3、鼓励下属说话，认真倾听；
　　
　　4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；
　　
　　5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；
　　
　　6、着眼于未来而非过去；
　　
　　7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。
　　
　　绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
　　
　　1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？
　　
　　2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
　　
　　3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
　　
　　4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？
　　
　　绩效反馈结果主要应用在以下方面：
　　
　　1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。
　　
　　2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。
　　
　　3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。
　　
　　通过以上四个环节和每个环节的高效沟通，管理者可以很好地承担组织和部门绩效管理的责任，扮演绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步和螺旋上升。